Zu viele Überstunden — Burnout-Gefahr im Team

Beispiel

TN1: „Hast du gehört, dass viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in unserer Abteilung seit Monaten dauerhaft zu viele Überstunden leisten? Ich mache mir wirklich Sorgen, dass einige bald einen Burnout bekommen."
TN2: „Ja, ich habe davon gehört. Das ist wirklich eine sehr ernste Situation, denn Burnout ist keine Schwäche, sondern eine ernsthafte gesundheitliche Reaktion auf chronische Überlastung. Wenn wir jetzt nicht handeln, riskieren wir, dass gute Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter längere Zeit ausfallen oder das Unternehmen ganz verlassen. Weißt du, wie viele Überstunden im Durchschnitt geleistet werden?"
TN1: „Ja, laut einer informellen Umfrage unter Kolleginnen und Kollegen leisten viele zwischen zehn und fünfzehn Überstunden pro Woche, und das seit mehreren Monaten. Einige haben mir erzählt, dass sie abends kaum abschalten können und am Wochenende schon wieder an die Arbeit denken. Das sind klare Warnsignale. Sollten wir zunächst das Gespräch mit den betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern suchen?"
TN2: „Da stimme ich dir vollkommen zu. Ein vertrauliches Einzelgespräch ist der erste wichtige Schritt. Wir sollten nachfragen, wie es ihnen wirklich geht, und ihnen das Gefühl geben, dass sie offen sprechen können, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen. Kannst du das genauer erklären, welche konkreten Unterstützungsangebote wir ihnen machen könnten?"
TN1: „Ja, gerne. Wir könnten ihnen zunächst anbieten, bestimmte Aufgaben vorübergehend umzuverteilen oder weniger dringende Projekte zu verschieben. Außerdem sollten wir auf betriebliche Gesundheitsprogramme hinweisen, die vertrauliche psychologische Beratung anbieten. Manchmal hilft es schon sehr, wenn jemand professionell zuhört. Weißt du, ob unser Unternehmen solche Angebote bereits hat?"
TN2: „Ja, wir haben einen betrieblichen Sozialdienst, aber er wird kaum genutzt, weil viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht wissen, dass es ihn gibt. Wir sollten diese Angebote aktiv kommunizieren, ohne dabei ein Stigma zu erzeugen. Da bin ich anderer Meinung als Kolleginnen und Kollegen, die sagen, jeder müsse selbst mit Stress umgehen können. Überlastung ist oft ein strukturelles Problem, kein persönliches Versagen. Kannst du das genauer erklären, was wir kurzfristig tun können, um die Überstunden sofort zu reduzieren?"
TN1: „Ja, gerne. Als erstes sollten wir gemeinsam mit dem Team prüfen, welche Aufgaben wirklich dringend sind und welche verschoben oder gestrichen werden können. Außerdem sollten wir klare Arbeitszeiten einführen und aktiv kommunizieren, dass Überstunden die Ausnahme sein sollen, nicht die Regel. Weißt du, ob wir auch die Aufgabenverteilung im Team grundlegend überprüfen sollten?"
TN2: „Ja, sehr oft entstehen Überstunden, weil die Arbeit ungleich verteilt ist. Manche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind chronisch überlastet, während andere noch Kapazitäten hätten. Eine ehrliche Bestandsaufnahme der Aufgabenverteilung könnte hier sehr viel bewirken. Sollten wir außerdem die Geschäftsleitung über die Situation informieren?"
TN1: „Ja, das ist unbedingt notwendig. Die Geschäftsleitung muss wissen, dass die aktuelle Arbeitslast das Team gesundheitlich gefährdet. Wir sollten ihr nicht nur das Problem schildern, sondern auch konkrete Lösungsvorschläge mitbringen. Kannst du das genauer erklären, welche Maßnahmen wir von der Geschäftsleitung konkret fordern sollten?"
TN2: „Ja, gerne. Wir sollten erstens zusätzliches Personal fordern, falls die Arbeitslast strukturell zu hoch ist. Zweitens sollten wir Prozesse optimieren, also prüfen, ob bestimmte Aufgaben effizienter erledigt oder automatisiert werden können. Drittens sollten wir auf eine klare Überstundenregelung bestehen, die sicherstellt, dass geleistete Mehrarbeit fair ausgeglichen wird. Da stimme ich dir vollkommen zu, dass ohne Unterstützung der Führungsebene keine nachhaltige Verbesserung möglich ist. Wie können wir Burnout-Prävention langfristig im Unternehmen verankern?"
TN1: „Das ist eine sehr wichtige Frage. Wir sollten regelmäßige Arbeitsbelastungsanalysen einführen, bei denen systematisch überprüft wird, ob die Arbeitslast für alle tragbar ist. Außerdem wäre eine Unternehmenskultur wichtig, die Pausen, Urlaub und Erholung aktiv fördert und nicht stillschweigend als Schwäche bewertet. Weißt du, ob Führungskräfteschulungen zum Thema gesunde Führung sinnvoll wären?"
TN2: „Ja, auf jeden Fall. Führungskräfte haben großen Einfluss auf das Wohlbefinden ihres Teams. Wenn sie selbst Grenzen respektieren und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aktiv vor Überlastung schützen, hat das eine enorme Wirkung. Außerdem sollten wir flexible Arbeitszeitmodelle prüfen, die es Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ermöglichen, Beruf und Privatleben besser zu vereinbaren. Sollten wir außerdem einen anonymen Meldekanal einrichten, über den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Überlastung melden können?"
TN1: „Da stimme ich dir vollkommen zu. Ein anonymer Kanal würde sicherstellen, dass niemand Nachteile befürchten muss, wenn er oder sie auf Probleme hinweist. So bekommen wir frühzeitig Signale, bevor Situationen eskalieren. Ich glaube, wir haben jetzt alle wichtigen Punkte besprochen. Sollen wir kurz zusammenfassen?"
TN2: „Ja, gerne. Fassen wir kurz zusammen: Als Sofortmaßnahmen führen wir vertrauliche Einzelgespräche mit betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und kommunizieren aktiv die vorhandenen Gesundheitsangebote. Wir analysieren gemeinsam mit dem Team, welche Aufgaben dringend sind und überprüfen die Aufgabenverteilung."
TN1: „Genau. Wir informieren die Geschäftsleitung mit konkreten Lösungsvorschlägen und fordern zusätzliches Personal, Prozessoptimierungen und eine klare Überstundenregelung."
TN2: „Langfristig führen wir regelmäßige Arbeitsbelastungsanalysen ein, schulen Führungskräfte zu gesunder Führung und richten einen anonymen Meldekanal ein. Eine Unternehmenskultur, die Erholung aktiv fördert, schützt unser Team dauerhaft vor Burnout. Ich denke, damit sind wir uns einig."
TN1: „Ja, wir sind uns einig. Dann fangen wir jetzt sofort damit an."